Про переваги Scrum сказано багато. В IT він давно став трендом і почав активно переходити у звичайний бізнес. Але конкретних інструкцій щодо його впровадження – слушних, заснованих на реальному практичному досвіді – все ще не вистачає. Особливо мало статей або тренінгів, що описують технологію використання і впровадження Скрам на практиці конкретних прикладів. Як саме перейти від традиційного управління до гнучкого бізнесу, побудованому на Scrum і Agile? Як багато часу це займе? І до чого призведе в результаті?
Особистий досвід і досвід багатьох моїх колег по цеху показує, що шлях звичайної компанії до дуже успішної можна розділити на 4 етапи. Кожен з них не дається просто і може займати від декількох тижнів до пів року, але поетапне впровадження всіх 4-х кроків в підсумку призведуть до бажаного успіху. Головне, що ці етапи – універсальні для всіх видів бізнесу, як для IT-стартапів, так і промислових компаній в агросекторі.
На жаль, в більшості дрібних і великих компаній на пострадянському просторі діє звична управлінська модель з жорсткою ієрархією і директивним принципом управління: начальник задає вектор напрямку діяльності, нарізає завдання, бере повний контроль над процесом, в той час як фахівець виконує ці поставлені задачі, не замислюючись і довіряючи контроль над своїми діями керівникові.
Такий принцип позбавляє співробітника креативності, знижуючи його мотивацію, ініціативність і почуття відповідальності. А навіщо йому замислюватися, якщо думати – справа керівництва. Коли підлеглі не думають про розвиток компанії, а просто виконують поставлені завдання, як роботи, це веде до падіння якості роботи, а керівництво втрачає довіру до співробітників, що, своєю чергою, призводить до посилення контролю і виникнення негативної бюрократичної системи.
Управління стає неповоротким, а навантаження на менеджмент рано чи пізно переходить всі розумні межі.
Цю систему можна і потрібно змінювати: для початку варто відмовитися від директивного стилю управління на користь залучного і стати лідером-помічником. Перестаньте управляти людьми й почніть управляти цілями. Роль керівника в цьому випадку змінюється з начальницької на експертну та коучингову – ви не приймаєте за співробітників рішення, але надаєте їм консультації й допомагаєте їм приймати усвідомлені рішення, а не вирішуєте все за них.
Найпростіше розв’язати цю задачу фасилітацією. Це один зі стилів не-директивного управління, який найяскравіше проявляється під час проведення зустрічей. Замість того, щоб роздавати вказівки, керівник, який використовує фасилітації, організовує процес зустрічі таким чином, щоб учасники самі прийшли до рішення. Тоді команда стає більш вмотивованою і починає брати відповідальність за прийняті рішення, тому що тепер це їх рішення.
Також варто подивитися у бік коучингу, на модель спіральної динаміки, модель менеджменту 3.0 – все це непрості, але дуже дієві інструменти. Керівник, який вклав сили у вивчення цих тем, зможе побудувати команду набагато могутнішу, ніж у керівника старого гарту.
У традиційних бізнес-моделях все побудовано на відділах: командах людей, які згруповані за професійною спеціалізацією. В IT сидять програмісти й сисадміни, а в маркетингу – маркетологи тощо. Якщо раптом інженерам проєктного відділу знадобиться думка маркетолога, вони йдуть в інший відділ. А маркетолог зараз зайнятий. І щоб його дістати, треба заходити “через начальника відділу”. Знайома історія? Це довго! Плюс, такі кордони створюють додатковий психологічний бар’єр “ми – вони”, що теж не йде на користь.
Як це переламати? Погляньте на свій бізнес з боку і сформуйте команди, здатні на 100% закрити завдання з розробки й розвитку конкретного продукту. Наприклад, у вас завод з виробництва тачок і лопат. На кожен продукт буде команда, що включає всі необхідні компетенції – інженер, бухгалтер, маркетолог тощо. У результаті повинно вийти подоба декількох міні компаній, у кожній з яких ви зможете “замовляти” окремий продукт. Одна команда робить тачки, інша лопати. Комунікацій стане менше, вони замкнуться всередині команд, і робота прискориться. Головне – не забувати, що фахівцям з різних команд треба як і раніше спілкуватися один з одним. Зробіть щось на кшталт гільдій або конференцій, щоб люди ділилися досвідом, і переймали один в одного хороші рішення.
Наступним етапом можна приступити до складання Scrum “з коробки”, як написано в керівництві. Врахуйте, що людям потрібно звикнути до нового формату роботи, а ви повинні їм із цим допомогти. Головне, на чому потрібно сфокусуватися:
Ще один важливий момент: якщо мова йде про великий бізнес, створіть для початку одну-дві пілотних команди, на яких будете обкатувати нові формати роботи. Потім вже, через 3-4 місяці, поступово включайте в процес нові й нові групи. Є способи масштабування Скрам на все підприємство. Щоб їх налаштувати, знадобиться досвід перших команд. Скрам на 100 осіб складніше, ніж на 10. Не ризикуйте бізнесом, краще повільно, але вірно вводити нову методику.
Операційні підрозділи та виробництва можуть додатково подивитися на метод канбан, щоб укупі з розвитком прокачати лінійну діяльність.
У класичній парадигмі управління учасники команди рідко спілкуються безпосередньо з кінцевим споживачем. Вони мають туманне уявлення про те, що треба клієнтам. Типовий ланцюжок виглядає так: виробництво – великий оптовик – дрібний оптовик – магазин – клієнт, який реально користується продуктом.
Щоб зворотний зв’язок про продукт дійшов до виробника, він повинен пройти весь ланцюжок у зворотному напрямку. Це довго і складно, тому часто коментарі споживачів взагалі до заводу не доходять. Ваші інженери й раді б щось поліпшити, виправити якісь недоліки, але вони про них просто не знають.
Один з ключових інструментів Scrum – отримання реального зворотного зв’язку. Почати можна з власних працівників: вони можуть користуватися вашим продуктом? Якщо так, надайте його їм. Випускаєте косметику? Роздайте пробники нових засобів персоналу, зберіть у них відгуки. Гаджети? Та ж історія. Паралельно налагодьте отримання думок від реальних споживачів: безпосередньо, через соцмережі або промоакції. Ви повинні знати, що думають про ваш продукт. Це знання стає основою для визначення розвитку компанії в майбутньому.
Для роботи з продуктом є багато методів і особлива роль у Crрамі – Власник продуктів, який їх застосовує.
Чим краще ваша команда розбирається в бізнесі, тим крутіше продукт вона зробить. Все просто.
Найпростіший і найскладніший етап: допомогти своїм людям стати справжньою командою. Не відділом з начальником і підлеглими, а командою – групою, учасники якої щиро зацікавлені в результаті й докладають всіх зусиль для його досягнення.
У цьому питанні головний об’єкт уваги – soft skills або гнучкі навички. Допоможіть своїм людям навчитися правильно вибудовувати робочі процеси та взаємодіяти один з одним:
Команди, які проходять весь шлях, через 1-3 роки виходять на таку орбіту, яка їм і не снилася до змін. Ті, хто проходять весь шлях отримують прискорення на 20-40%, зростання виторгу на 20-40% протягом перших року-півтора. Навіть якщо очікування виявляться завищеними, і ви отримаєте всього лише 10% зверху того, що є зараз, хіба це вже не буде здорово?
Перехід на Scrum – це складний шлях. Однак, поетапне впровадження перерахованих вище директив в корені змінить манеру ведення бізнесу, покращить атмосферу всередині компанії та підвищить зовнішній рівень лояльності. Позитивні зміни будуть помітні вже через місяць! Головне – не боятися змін і налаштуватися на позитивний результат, а він, до речі, гарантований!
