Мені завжди була цікава історія виникнення брендів, рівно, як і їх раптове зникнення з ринку. Вивчивши історії багатьох компаній, я помітила деяку закономірність, пов’язану з появою і зростанням, розвитком і змінами, а також вимиранням успішних колись бізнесів.
Проявляється це глобально у провідних брендах і локально у роздрібній торгівлі на міських вулицях.
Ця закономірність полягає в наступному:
1. Нова компанія з’являється як недороге рішення – заміна лідеру-монополісту, що демонструє низькі операційні витрати й прийнятну маркетингову альтернативу тому, що має попит на ринку.
2. Ця компанія неминуче збільшує свою частку ринку за рахунок низьких цін і різних бонусів.
3. Її успіхи привертають численних конкурентів, які, своєю чергою, наслідують її маркетингові та бізнес-рішення.
4. Щоб відрізнити пропозицію своєї фірми від інших і зберегти увагу вже залучених клієнтів, ця компанія починає диверсифікувати пропозицію, годуючи її надмірним функціоналом, видаючи її за природну еволюцію початкової пропозиції. Ця нецінова конкурентна діяльність вимагає нових виробничих потужностей і витрат на псевдотехнологііі, що збільшує коефіцієнт операційних витрат і знижує валову маржу і, зрештою, прибуток як віддачу від інвестицій.
5. Переставши скільки-небудь залучати все нових і нових споживачів, але несучи високі витрати, компанія починає глобальну оптимізацію: товарів, технологічних рішень, витрат на виробництво.
6. Новий конкурент з’являється з низькими цінами (див. Пункт 1) на тлі високих витрат лідера, сформованих тепер уже «старим» лідером.
Таким чином, ринкове колесо обертається, підминаючи під себе все нових і нових, успішних в минулому, ринкових лідерів.
Подумав, що за десятиліття існування стратегічного маркетингу, подібне мало спостерігатися багаторазово і те, що спостерігається, мало би бути оформлено в концепцію. Виявляється, в далекому вже 1958 році Малкольм Макнейр (McNair) описав аналогічну концепцію для роздрібної торгівлі, в якості своєї теорії зростання і розвитку роздрібних інститутів (McNair 1958).
Як будь-який рух, «ринкове колесо» рухається під впливом певних сил, які змушують його обертатися. Скажімо, зміна лідера відбувається під впливом трьох сил:
У причинах закінчення ринкової епохи старого лідера – те, що привело його до успіху, як би парадоксально це не звучало. Зміна лідера починається з того, чим все і закінчується – з руйнівних наслідків некомпетентності або (Макнейр) старезності керівництва. Передбачається, що новий потенційний лідер – це продукт агресивних поглядів на бізнес. У керівництві цієї компанії економні, заряджені підприємці, які максимізують прибуток і мало обтяжені базисом з основних засобів та постійних витрат.
Однак у міру того, як фірми стають успішними лідерами, вони стають вразливими, тому що їх лідери послаблюють пильність і контроль над витратами по мірі того, як вони старіють і багатіють. Годі й думати, що вони весь час, особливо в кінці лідерства їх компанії, багато і вдумливо розмірковують про причини їх успіху, багато читають – вони занадто зайняті: спочатку – рішенням великого кола завдань і накопиченням капіталу, потім – масштабуванням і капіталізацією, пізніше – утриманням та недопущенням зміни позиції лідерства.
Лідерство передбачає значущість частки ринку – як результат великого попиту, а значить великих обсягів продукції, що випускається і продукції, що продається, для якої необхідні значні виробничі потужності. Йдучи за трендом і бачачи перспективи лідер обростає надлишковими виробничими потужностями, вкладається в розробку або купує нові технології, витрати на патенти – все це формує його ринкову перевагу. Чому лідер закуповує надлишкове?
По-перше, усе нове і перспективне коштує дорого. По-друге, пам’ятаючи про початок свого лідерства і в гонитві за «лідерством по витратах», купується те, що здатне низькими витратами забезпечити лідерство. По-третє, маючи фінансову можливість і бачачи себе зростаючим лідером і далі, купуючи нове «на виріст» – купуєш майбутнє.
Так, непомітно і крок за кроком розчиняється ринкова перевага. Поступова ерозія цієї переваги в результаті зростаючої конкуренції з боку собі подібних гравців ринку є частиною «революції колеса» (McNair 1958)
Можна заперечити, що не всі компанії – лідери ринку почали свою діяльність з появи недорогих, низькомаржинальних, орієнтованих на ціни, фірм. Мабуть так. Але відправте свій погляд трохи далі в глибину історії цих фірм, від того історичного моменту, в який вони є сьогоднішніми лідерами або були такими ще недавно. Всі ці фірми родом з батькових гаражів і з досвіду роботи простим клерком у відомій фірмі тих років, коли закладалися основи їх інноваційного лідерства, через вимушену економію на всьому, на чому можна. І формувалися вони з бажання звести кінці з кінцями, продаючи хоч щось, хоч комусь, хоч за якісь гроші.
Нещодавно мені заперечили, що вендінг добре ілюструє несправедливість концепції, адже він завжди був дорогою формою дистрибуції. Зі сміхом відповіла автору заперечення, що він, мабуть, погано уявляє собі величину сукупних витрат торговельної роздрібної точки (включаючи оренду, зарплати торгового і службового персоналу, комуналку тощо), з локацією десь в прохідному місці центру міста і те, як співвідносяться витрати на вендінг і ці витрати, в перерахунку продаж однієї одиниці SKU. Змушена нагадала йому про те, що навіть маючи можливість і бажаючи викупити торгове місце в центрі міста, – це ще й важко зробити, через відсутність місця, як такого. Вендінг і зародився, як інноваційна альтернатива, що забезпечує зниження торгових витрат і організацію торгівлі там, де це позабюджетно або просто неможливо зробити.
Що до заперечення про те, що багато хто з сучасних інновацій, таких як спеціалізовані магазини – бутіки, магазини здорового харчування, магазини напівфабрикатів не орієнтовані тільки на низьку ціну, а значить самою своєю наявністю суперечать концепції. Заперечення приймаю, але прошу звернути увагу опонентів на те, що бутики, і салони брендів, шоу-руми, де ніколи не знайти низьку ціну – це винахід брендів. Самі по собі, вони суперечать самій концепції роздрібної торгівлі де «усі товари – на одній полиці» і «все в одному місці» зручно для покупця, який споживає ці товари. А значить, і бажає купувати їх разом, при достатньому їх виборі та не бажає переплачувати при їх покупці.
Бутіки і шоу-руми – це ще один зубець в храповому механізмі, що змушує споживача вірити в те, що саме в цих «особливих» магазинах продається особливий товар, в них особливе ставлення, за яке споживач зобов’язаний «особливо» дорого заплатити.
Як лідеру зруйнувати безжальне «ринкове колесо» і завжди (або довго) залишатися лідером?
1. У компанії повинна бути атмосфера лідерства. Її створюють самі лідери компаній і ті, хто володіє лідерськими якостями. Ось якщо амбітна юність трансформувалася в «старезність» – найміть «агентів змін», які свідомо працюють над тим, щоб за допомогою творчого мислення та інновацій тягти застарілі компанії «у завтра» і не давати їм обростати надлишковими м’язами, які без руху запливають жиром, а потім костеніють, не даючи компаніями рухатися. Лідерство індивідуумів не триває вічно, тому в компаніях повинна бути атмосфера, яка передає, як «вірус» лідерство іншим.
2. Ідефікс накопичення і збирання фінансових і виробничих активів заважає усвідомити, що у ринкової компанії джерелом прибутку є споживачі. Сьогодні споживач, слідом за зміною технологій, змінюється швидше, ніж застаріває або амортизується конвеєр. Якщо не збирати і не вкладатися в маркетингові активи, то окупити основні засоби виробництва можна й не встигнути.
3. Маркетинговий погляд на ринкову конкуренцію дещо відрізняється від погляду бізнесу на жорстку конкуренцію. Маркетинг в принципі антиконфліктен і конкуренція, якщо говорити про ринок, лише швидше розкручує «ринкове колесо», наближаючи очевидне – зміну лідера.
Майкл Портер стверджував, що у лідерства є одна з двох стратегій: лідерство за витратами та диференціація. Методологічною основою теорії конкуренції Портера є запропонована ним в 1985 р. концепція ланцюжка створення споживчої цінності. Він виходив з того, що споживчою цінністю товару є ціна, яку споживач готовий заплатити за нього. Так, так, саме готовий! Зовсім не та, яку методами пропаганди й нейропрограмування можна зрубати зі споживача, завищивши її до межі, чим провернувши «ринкове колесо» ще далі – до зміни лідера. Нагадаю, Портер займався вивченням конкуренції та був консультантом багатьох провідних компаній, таких як Procter&Gamble, Shell, T&T, DuPont. Я схильна вірити йому. А ви?
