Запуск і перші кроки кожного стартапа здійснюються завдяки особистому ентузіазму і харизмі його засновника та ідейного натхненника. Фаундер втілює в життя своє бачення вирішення тих чи інших соціальних питань і проблем. Засновника мало турбують внутрішні процеси, оскільки штат спочатку завжди невеликий і комунікація зі співробітниками відбувається на рівні оперативного спілкування в одному офісі.
На перших етапах розвитку в компанії непогано працює лінійна система управління. Виходячи з особистого досвіду, я вважаю, що вона ідеально підходить для невеликої команди 10-12 осіб. Фаундкер на самому початку оточує себе відповідальними, талановитими співробітниками. При цьому, всі вони, на чолі з засновником, заражені однією спільною ідеєю, мислять креативно, а стратегія впроваджується згідно з планом, оскільки вузьке коло людей вже спрацювалися і відмінно комунікують з босом.
Але коли чисельність співробітників наближається до 50 і багато з них працюють на віддаленні, погоджено застосувати всі творчі ідеї стає складно. Яким би ентузіастом своєї справи не був засновник стартапу, але ефективно управляти він може 10-12 однодумцями, ще стільки ж заражати своїм натхненням дистанційно.
Також при лінійній системі управління інші співробітники можуть стати “самі собі диригентами”, почати випадати з загального інформаційного поля і діяти виходячи зі свого розуміння ситуації.
Коли компанія починає розширюватися, особливо якщо це відбувається швидко і сумбурно, лінійна система управління втрачає свою ефективність. З’являються проблеми з термінами й точністю виконання поставлених завдань. Потреба в нових кадрах і їх прихід, найчастіше, приводить до збільшення витрат, але, разом з тим, до зниження ефективності роботи стратегії розвитку стартапу.
Найчастіше буває, що в переломні моменти ключові показники виглядають добре – ростуть попит, виторг, маржинальність, кількість нових продуктів, команда повниться професіоналами своєї справи – але ситуація вже починає підводити до необхідності негайних змін. Кожен успішний стартап, у міру зростання і впізнаваності на ринку, переживає кілька перехідних періодів і повинен реорганізовувати систему управління, щоб підлаштуватися під обставини, що склалися.
Управління – це про людей і робочі процеси. Коли в команді близько 50 осіб і 70% з них працюють дистанційно, виникають складнощі реалізації розробленої керівництвом стратегії. Ось тут то якраз і відчувається гостра нестача топів. Виходить так, що просто нікому контролювати виконання завдань. Люди до кінця не розуміють, яку стратегію реалізує компанія, на якому етапі реалізації знаходиться. Коли у людей немає розуміння, куди вони йдуть, в їх головах може з’явитися хаос.
На даному етапі важливо вчасно піти від лінійної системи управління і ввести в компанію систему регулярного менеджменту. Тут керівнику належить вирішити 2 основні завдання. По-перше, переналаштувати свідомість співробітників, які до того були “самі собі диригенти”. По-друге, зрозуміти, як правильно стратегічно вести компанію, як структурувати процеси, як ставити завдання і як перевіряти виконання так, щоб стратегія реалізовувалася через точне виконання тактичних завдань в умовах жорсткої конкуренції.
Отже, щоб показувати колегам стратегічні орієнтири, ставити чіткі тактичні завдання і контролювати точність їх виконання, можна ввести ієрархічну систему управління. Почати з керівників напрямків, призначивши з найдосвідченіших і шанованих колегами професіоналів топменеджерів за основними напрямками.
Тепер виникає гостра потреба в плануванні завдань і відстеженні результатів. Без корпоративної системи – трекера завдань – тут просто не обійтися.
З’явиться жорсткий контроль за точністю виконання завдань по відділах (напрямках), контроль термінів і попит з виконавців за результатами.
Але основою, що зв’язує всі елементи ниткою в будь-якій системі є комунікація. Керівнику організації треба правильно формулювати завдання, вчасно отримувати зворотний зв’язок, регулярно звіряти стратегію з реальністю за вікном. Тому краще всього ввести трек-мітинги з керівниками напрямків.
На трек-мітингах обговорюється наступне:
– Що зроблено за тиждень, чи дотримані терміни, якщо ні, то чому не зроблено або зроблено із запізненням. Які проблеми виникли, і що треба зробити наступного разу, щоб таких проблем не було.
– Чи відповідає наша стратегія сьогоднішньому дню, тому що відбувається на ринку, в країні, у світі. Кожен присутній може розповісти про нові розробки в його професійній сфері, які при впровадженні можуть вплинути на розвиток компанії, поділитися цікавими ідеями та знахідками.
У підсумку всі розуміють, чи потрібно щось змінювати або переглядати, і якщо так, то що, як і в які терміни.
Трек-мітинги будуються за принципом круглого столу. Проводить їх керівник, але кожен може висловлювати свою точку зору, поставити питання колегам, тим самим краще розуміючи суміжні області. Ці зустрічі не тільки дозволяють контролювати виконання завдань і управляти компанією, але згуртовують команду і мотивують людей, які відчувають свою значущість у прийнятті рішень.
Перехідний період – непростий час у житті стартапу. Перебудова у свідомості людей може зайняти від 3 до 6 місяців, і будьте готові до того, що не всі зможуть адаптуватися – деякі покинуть компанію.
Керівникам напрямів теж доведеться навчитися домовлятися один з одним, правильно ставити завдання і коректно взаємодіяти з виконавцями. Тепер всі в організації усвідомлюють значущість якісного, своєчасного і точного виконання тактичних завдань для успішної реалізації стратегії, виконання яких регулярно перевіряється, в тому числі керівником організації.
В результаті введення системи регулярного менеджменту, компанія отримує такі ефекти:
– Співробітники розуміють стратегічні цілі розвитку компанії й залучені в усі процеси;
– Стратегія реалізується своєчасно і в повному обсязі завдяки регулярному контролю за виконанням тактичних завдань;
– Фаундер бачить сильні та слабкі сторони компанії й може своєчасно вжити відповідних заходів;
– Чіткий робочий механізм управління компанією – засновник отримує керовану систему, швидко відгукується на зовнішні та внутрішні виклики;
– Зростання мотивації співробітників до роботи.
Будь-яка компанія, тим більше стартап – це живий організм, якому доводиться розвиватися в агресивному середовищі. Він не має гарантій стабільності в майбутньому і повинен постійно коригувати траєкторію свого розвитку. Тому керівник компанії повинен тримати “руку на пульсі” зовнішніх змін і швидко на них реагувати, а також точно контролювати процеси, які відбуваються всередині компанії процеси, і оперативно, при необхідності, коригувати їх. Внутрішня система компанії повинна швидко і чітко відгукуватися, реагувати, гнучко перебудовуватися, а для цього потрібен хороший контакт з людьми, взаєморозуміння, точне і своєчасне виконання тактичних завдань.
