Каждому руководителю не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда поставленная им задача выполнялась не вовремя, не полностью или не была выполнена вообще. Многие начальники склонны винить нерадивых подчиненных. Ищутся и находятся виноватые, следуют выговоры и даже штрафные санкции, но ситуация повторяется из раза в раз с разными людьми. Чтобы выйти из замкнутого круга непонимания и не выполнения, нужно один раз потратить время и научиться правильной постановке задач.
Должен или не должен?
Для начала нужно определить, входит ли задача в непосредственные обязанности сотрудника. Действия, повседневные для сотрудника или входящие в должностную инструкцию, не нуждаются в дополнительной постановке задачи, потому что должны быть прописаны и стандартизированы. Руководитель, который вынужден заниматься постановкой таких задач каждый день, тратит на это очень много времени, которое мог бы уделить другим делам.
Если же речь идет об одноразовых заданиях, новых обязанностях или делах, не входящих в основные должностные инструкции, постановка задач выходит на первый план.
Добиться полной ясности
Для того, чтобы сотрудник эффективно справился с задачей, она должна быть для него максимально понятной. Для этого нужно максимально стандартизировать и упорядочить ее при помощи четырех последовательных этапов:
1) Определение цели. Нужно четко сформулировать, что должно получиться в результате выполнения задачи. Дайте конечной цели такое название, чтобы оно было понятно как вам, так и вашему сотруднику.
2) Контроль качества. Необходимо составить список требований к готовому заданию, которые будут применяться при оценке качества его выполнения. Например, если руководителю нужен детальный отчет по дополнительным услугам, предоставляемым российскими операторами, для контроля качества можно использовать такие критерии:
- Картинки.
- Видео.
- Физические примеры.
3) Получение обратной связи. Сотруднику нужно задать серию вопросов:
- Понятно ли ему, как достигнуть поставленных требований?
- Есть ли у него необходимые инструменты для выполнения задачи?
- Считает ли он возможным выполнить задание в поставленные сроки? Если задача не срочная, можно предложить сотруднику самому установить срок ее выполнения.
4) Интерпретация ответов. Эта часть самая сложная. Например, сотрудник ответил, что ему всё понятно. Теперь всё зависит от уровня доверия к нему руководителя. Когда уровень доверия высокий, сотрудник может сразу же приступать к выполнению задания. Если же есть сомнения в его компетентности, нужно расспросить его подробнее о том, как именно он собирается выполнять задачу.
Руководитель, обладающий знаниями в сфере, которой касается поставленная задача, сможет сам оценить, действительно ли сотрудник готов к ее выполнению. В противном случае можно оценить степень его уверенности и скорость, с которой он выдает информацию. Чем быстрее и увереннее он это делает, тем больше вероятность, что он действительно все понял и успешно справится с заданием.
Если сотруднику непонятно, как выполнить все требования или их часть, можно либо перепоручить задание другому исполнителю, либо попросить сотрудника описать процесс достижения до того момента, как ему становится непонятно, что делать дальше. Как именно это сделать, описано в разделе “целеполагание”.
Работа с мотивацией
Еще одна распространенная причина плохого выполнения задач – низкая мотивация или ее полное отсутствие. Поэтому руководителю нужно не забыть о мотивации сотрудника. В случае необходимости, нужно создать дополнительную мотивацию.
Лучшая мотивация для хорошего сотрудника — это его уважение к коллегам. В наших реалиях патриотизм мало распространен, поэтому и преданность компании тоже редкое явление, корпоративная лояльность у нас, в основном, находится в зачаточно состоянии. Однако это компенсируется уважением к личностям и авторитетам (наш знаменитый блат).
Объяснять сотруднику, что, выполнив задание плохо или провалив сроки, он подведет фирму — как правило, гиблое дело, а вот тот факт, что он может подвести Машу, Петю и Сашу, подействует с гораздо большей вероятностью. Руководитель может упомянуть и себя, как возможную пострадавшую сторону, в случае невыполнения задачи. Повторять это каждый раз не нужно, но стоит упомянуть об этом несколько раз в начале работы и озвучивать позже время от времени, для закрепления и в случае особо важных заданий.
Сотрудника также можно мотивировать и его личной выгодой. Если выполнение задания способствует заключению выгодной сделки, то стоит объяснить, как именно способствует, и пообещать, что, например, в случае успешного выполнения, отдел и сам сотрудник получат бонусы.